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「介護に向かない職員の指導もリーダーの役目と言われる」~介護リーダーがあなたの施設を辞めていく【本当の理由】とは?⑤(21.02.10)

介護リーダーは、職場の何に不満を抱いているのか?

画像はイメージです。

 
 
介護リーダーたちは、いったい、職場の何に不満を抱いているのでしょうか?


私、アクア社会保険労務士法人の後藤は、多くの介護リーダー等の皆さんのホンネを聞くことのできる立場にあり、多くの介護リーダーの不満や不安に日々接しています。

その中でも、某ユニットリーダーさん(Tさん/女性介護福祉士)が、非常に整理された形でホンネの不満を教えてくれたので、皆さんにもお伝えしようと思い、こうして書いています。

今回はそのシリーズ5回目。



Tさんの不満は、施設運営をされている皆さんにとっては耳の痛いことばかりだと思います。

が、この「ホンネ」に正面から向き合わない限り、絶対に職場が良くなることはないと思います。


ただし、下記に書くことは、あくまでTさん(介護リーダー)側の意見のみです。
施設側の意見をお聞きしたわけではありませんから、Tさんの意見や不満を100%鵜呑みにすることはできないかもしれません。


しかし、少なくとも…、

「介護リーダーを務めるような人物は、日頃こんなことを感じながら仕事をしている。」

ということを、施設運営者の皆さんにしっかり知って欲しいと思っています。


そして、Tさんの感じた不満を受け止め、理解し、あなたの施設のリーダー職にはそのように感じさせない組織づくりに注力することが重要です。

それこそが、貴施設・貴法人を、より働きやすくかつ定着力・採用力の高い施設に変えるための近道である、と私は考えています。

※ちなみに、Tさんの在籍していた施設は100床のユニット特養です。

 
 
 

前回までのおさらい

画像はイメージです。

 
さて、まずは前回までのおさらいをしておきましょう。

これまでに介護リーダーTさんからお聞きした不満にはどんなことがあったでしょうか?


1)ケアの仕方に統一感がなく、職場で決めたルールも守られていない。

2)組織の方向性が上層部から伝わってこない。ハッキリした理念もない。

3)成長実感を感じられない。

4)上司や上層部から「大切にされていない」と感じる。
 

というものでしたね。
 
今回は、さらに5つ目の不満をご紹介しようと思います。

 

「介護に向かない職員の指導もリーダーの役目と言われるが…」

画像はイメージです。

 
では、引き続き、ユニットリーダーTさんのご意見(ホンネ)をご紹介していきますね。
 
 
 今回取り上げるのは、このような不満(ホンネ)です。
一度、読んでみてもらえますでしょうか。
 
-----------------------------------------------------
Tさん
 
『介護業界は、(自分も含めて)老若男女様々な方が入職される。
そのため、中には明らかに「介護の仕事に向いていない人」も働いている。
 
「そういう方をも、仕事ができるように指導するのがリーダーやサブリーダーの役目だ。」
 
と上層部から言われる。
 
しかし、私の力不足もあると思うが、本人の意識が変わらなければ指導は難しい…。』
----------------------------------------------------
 
いかがでしょうか。
 
Tさんは、こんなホンネを漏らされたのです。
 
もちろん、このことだけが不満で前職を辞めたわけではなく、前回までにあげたような不満も積み重なって退職に至ったわけですが…。
 
 
「明らかに介護職に向いていない人」とはどんな人物でしょうか?
 
私が介護士の転職・採用の仕事をしていて感じる、「介護の仕事に向かないと思われる人」は…、
 
まず、「共感力」に欠ける人でしょうか。
 

痛い、寂しい、家に帰りたい、心細い、嬉しい、楽しい…
そういった、人の感情をほとんど理解できないとすれば、介護のような対人の仕事は難しいでしょう。人は感情の動物ですからね。
 
また、そういう方は、同僚の感情にも疎いでしょうから、チームでの仕事にもやはり支障が出るでしょう。

人の感情の理解に乏しい人は、逆に物を相手とする仕事には向いている人が多いと思うので、介護現場であっても人との接触のない仕事のみを任せるなら良いのですが…。
もしそういった仕事がないのなら、別業界への転職を勧めのが得策となる場合もあります。


それから、基本的に人が好きではない人や、想像力に乏しい人、コミュニケーション能力が致命的に欠けている人も同様です。

そういう方は、やはり残念ながら介護職員として活躍することは難しい気がします。
 
 
もちろん、絶対に不可能ではないと思います。
 
もしかしたら、何かをきっかけに大きく開眼し、隠された能力が引き出され変貌するケースもないとは言えませんし、実際にあるのでしょう。
 
しかし、それもかなり年齢の若い方に限定されるでしょうね。40代、50代の方が大きなプラスの変化をすることは難しいのではないかと考えていますが、いかがでしょうか。
 
そういう方の教育をリーダーやサブリーダーに押し付ける、というのは、どう考えても、かなり無理な話です。
 
 
 
 

3.リーダーやサブリーダーが潰れてしまうこともあり要注意
 

画像はイメージです。

 
私は、500人ほどの介護士さんの転職と採用をお手伝いしています。
その中には、介護リーダーや主任クラスの方も少なからずいらっしゃいますが、何人も病んだり潰れていってしまうのをこの目で見てきました。
 
彼ら彼女たちリーダー職の方は、
「新人が一人前にならないのは、自分の指導の仕方が悪いのでは?」と必要以上に考えてしまう傾向があると思っています。
 
 
負担をかけすぎて、リーダーが病み、潰れてしまったら、元も子もありません。
 
また、Tさんのように他の法人へ行ってしまったら…。
 
多大な損失をこうむることになります。
 
一般の介護職以上に、潰れたり退職したりして失うことを避けなければなりません。
 
 
 
 

4.では、どうすればいいか?

画像はイメージです。

 
介護リーダーを、このような状況に追い込まないためにも、どうするか考えなければいけません。
 
私の提案は、下記の通りです。
 
 
①採用プロセスに「適性」を判断できるルーチンを組み込む
 
採用では、「適性」をしっかり判断することが重要です。
しかも、主観だけではなく、客観的な物差しが必要です。
そのためには、適性検査を上手く使うと良いと考えています。
また、コロナ禍では難しいですが、少しでも「体験」を組み込むことも有効です。
少なくとも、現場の職員を採用プロセスに関与させることは必須と考えます。
なお、採用時に少しでも不安があれば、本人との合意の元に有期雇用期間を設けることは有効だと私は考えます(就業規則も含めて見直しが必要です)。
 
 
②組織としてあらゆるケースを想定してオプションを用意しておく。
 
「いける」と判断し採用したものの、やはり成長させることが難しい場合、補助的な職務に変更するのか?部署をローテーションさせるのか?
あらかじめいくつかのオプションを用意しておくことが必要です。
 
その場合、雇用形態を正職員から準職員またはパートに変更する必要があるかもしれません。
もちろんその場合は本人の合意が必要ですし、「同一労働同一賃金」の観点も考慮しなければなりません。
 
  
③行動指針や価値観の教育が重要。
 
最も重要なことは、新入職員には、組織の一員になることの意味をしっかりと理解してもらうことだと考えます。
あなたの法人や施設で、組織として求められる行動指針や判断基準、許されない行為等が明確になっているかのチェックが必要です。
そもそも、既存の職員のみなさんが、こうした規律を守れているか?
それは、皆さんトップが厳しく規律を徹底させることができているかにかかっています。
 
その上で、指導の必要のある職員には組織全体で指導し、逐一記録する。
改善の見られない職員にはさらなる指導・教育。記録。
それでも難しければ最終的には退職勧奨・解雇せざるを得ません。
 
熟考の上「やむを得ず」と判断すれば、信念をもって遂行するべきです。
 
 

5.まとめ

画像はイメージです。

 
今回書いてきた内容で、もっとも重要なことは何でしょうか?
 
「採用」は、法人・施設としての「判断・決断」だということです。「そんなことわかっているよ」と言う声が聞こえてきそうですが…。
 
しかし、多くの施設・法人の採用担当者からは良くこういうセリフを聞きます。
 
「本人が『やります。大丈夫です。頑張ります。』と言ったから(採用したんです)…」
 
そりゃ言いますよ、求職者は。
 
しかし、(極論に聞こえるかもしれませんが)本人がどう言おうが、関係ないのです。
 
本人の言葉は、もちろん一つの考慮すべき情報ではありますが、最後は組織としての「判断・決断」だということなのです。
 
そして、採用するのであれば、その指導・教育の責任をリーダーに全て負わせるのではなく、組織全体でサポートする仕組みが必要だと考えています。
 

次回に続けます。

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